人力资源管理是管理的核心近年来，国内各矿业公司都积极实施“走出去”战略。目前，中国黄金集团公司在刚果（布） 索瑞米（Soremi）铜铅锌矿项目已建成投产，吉尔吉斯斯凯奇恰拉特（Kichi-Chaarat）公司金铜矿项目正在积极推进。
凯奇恰拉特项目是中国黄金第一个海外开发项目，由中外双方共同合作开发，预计 2017 年
整体来看，海外矿业开发形势较好，但同样也面临诸多困难，尤其是当地法律、环保和劳工组织等对外资企业要求很高。当矿产资源禀赋情况确定后，在进行矿产开发时所遇到的全部问题核心归结于人力资源问题。人力资源问题是项目推进及顺利进行的前提，对不同类型人力资源的调配和使用贯穿于整个项目全过程。因此，符合当地实情的人力资源管理成为项目顺利运行的最基础工作，或是其根本保障。
凯奇恰拉特和索瑞米项目人力资源现状
截至目前，凯奇恰拉特项目用工人数 890 人，其中中方人员 458 人，占 51%；外方人员 432 人，占 49%。项目管理及工程技术人员 190 人，其中中方人员 126 人，占 66%；外方人员 64 人， 占 34%。索瑞米项目用工人数 460 人，其中中方人员 150 人，占 32.61%；外方人员 310 人，占67.39%。项目管理及工程技术人员 32 人，其中中方人员 20 人，占 62.5%；外方人员 12 人，占37.5%。
从凯奇恰拉特项目和索瑞米项目用工统计情况看，其具有以下特征：
一是项目管理及工程技术人员以中方员工为主，均超过 60%。
二是去除管理及工程技术人员，还可以进一步减少中方中、低端技能人员，存有提升属地化用工的空间。
三是不同地区的海外项目对当地雇员占比存在不均衡性，吉尔吉斯斯坦要求项目正式生产后当地员工占比不低于 80%，刚果（布）要求同等条件下优先考虑使用本地员工。这反映出经济发展水平、法律文化差异对项目人力资源管理的制约较大。
海外矿业项目人力资源管理存在问题
在海外矿业项目推进过程中，目前遇到的主要问题有如下几方面：
一是人力资源管理对象复杂。海外矿业项目外方员工相比中方员工而言，其构成更加复杂， 这些员工在文化背景、教育程度、价值观、生活习惯、工作态度和目标等方面存在很大差异，因此在交流沟通上障碍较多，不能简单套用对中方员工的管理方法。
二是项目推进受当地法律习俗制约。很多国家对外来投资者都做出了比较严格的限定。例如： 吉尔吉斯斯坦政府规定，正式生产后当地员工占比不低于 80%，且对环境无破坏；在出现纠纷时， 吉尔吉斯斯坦基本通过民众自行调解和听证会解决。刚果（布）政府规定，在同等条件下要优先使用本地员工等。此外，要根据当地劳动法规定对当地员工在劳动合同和工作职责上的分工进行管理，而不能简单复制对中方员工的管理方式和制度。
三是项目推进受当地经济文化发展水平制约。凯奇恰拉特项目和索瑞米项目所在国家都是经济欠发达地区，因此当地民众就业愿望强烈。例如：凯奇恰拉特项目初期建设过程中，当地民众往往不考虑企业实际情况，经常到企业聚集、集会，要求上岗和招工，不解决就业就会阻碍生产进行，或者提出各种要求（如修路、供水、赞助），甚至起诉企业破坏环境、卫生不合格、违法用工等。索瑞米项目则出现过工人罢工、要求涨薪等情况。
虽然海外矿业项目在推进过程中存在诸多问题，但也有有利条件。一方面是当地民众就业愿望强烈，也比较珍惜工作机会，而且成为外资企业员工会使他们有优越感；另一方面是当地人工成本相对中方员工较低，且企业可以择优录用。
解决对策
海外矿业项目的管理千头万绪，但人的管理是主要问题，因此基于人力资源战略进行项目建设与管理，特别是基建期和正式生产初期，更为关键。
若不能妥善解决外方员工的用工、激励、劳动关系等涉及人的问题，那么海外矿业项目的推进将会受到很大阻碍。
具体解决对策可从以下 7 个方面考虑。
一是进行人力资源规划，构建管理平台。基于公司战略和管理目标进行人力资源规划，构建符合当地特色的海外项目人力资源管理平台，具体内容主要包括公开招聘、合同管理、培训教育、岗位描述、薪酬待遇、休假福利等，有效保证人力资源管理规范化、系统化、标准化。
二是积极开展和当地劳工组织的合作。依据项目所在国家的国情设立独特的人力资源管理组织机构，在当地法律构架下，积极开展和当地劳工组织的合作。例如：吉尔吉斯斯坦政府不能很好引导民众认识个体利益，也未能很好处理民众个体利益和国家利益的关系，而当地劳工组织却发挥着重要作用，因此企业要有专门的机构与劳工组织进行日常工作对接。刚果（布）也是如此， 当地劳工组织也可解决部分问题，化解诉讼风险。
三是理顺劳动关系，降低企业用工风险。吉尔吉斯斯坦员工非常重视书面合同，且注重以劳动法等相关法律维护自身的利益。企业并购初期，在聘用吉尔吉斯斯坦员工时，首先要理顺劳动关系，厘清企业与个人利益、双方权利与义务，否则一旦发生利益冲突，企业就会变得相当被动， 甚至可能造成停产，影响项目推进。
具体做法有：
①签订劳动用工合同。深入了解项目所在地用工的法律法规，签订有利于企业和当地员工共同利益的劳动合同。
②制定员工手册。规范员工在企业的行为，明确员工利益、待遇、处罚、奖励等各项内容。
③建立员工档案。从企业招聘第 1 个员工开始，建立劳动关系档案，保存当地员工的劳动手册、合同、员工信息、奖惩决定等材料，系统化建立纸质档案和电子档案。
④建立员工信息统计台账。完善员工各项信息的收集、登记工作，作为员工能力分析、结构分析的重要工具。
四是合理招聘员工和设置岗位，实现科学用工。针对管理人员，应通过公开招聘方式选拔优秀人才，尤其是那些在中国留过学的学生。
针对一般普通员工，应进行合理的岗位设置和招聘：
①确定用工需求，明确用工目标，全面掌握岗位需求结构；
②确定招聘条件，明确需要什么类型、技能的人；
③确定招聘岗位，哪些岗位不用培训可以直接上岗，哪些岗位需要进行技能培训才能上岗等；
④做好用工计划，建立中方员工逐渐退出机制，并进行透明公示。增加当地用工比例，从短期来看不利于管理，因为当地员工技术水平低，生产经验少，培训支出大，而且要求较多；但从长期来看，有利于降低劳动用工成本，理顺与当地政府关系，实现本地化管理，进而实现企业长期稳定发展；企业在当地发展壮大后，若再次并购矿权，则有利于化解人力成本问题。
五是设计合理薪酬体系，科学管理人工成本。薪酬收入关系着每个人的利益，更关系着企业的生产效率和经营成本，若没有一个合理的薪酬体系来平衡所有岗位，那么就会因薪酬收入问题影响员工工作情绪，降低工作效率，甚至导致企业与员工之间产生矛盾和纠纷。同时，薪酬管理是一个系统工程，公开、透明、清晰的薪酬体系是平衡各类人才、各个岗位的核心内容。由于面对的是不同文化和薪酬要求的外方员工，从项目开展之初就应重点把对当地员工的薪酬管理放在第一位，坚持一个政策，一个体系，尤其是要设计行政职务、技能等多方面的晋级通道，以及合理有效的薪酬增长机制，使各个岗位都能体现其价值及与其相符的收入。针对特殊人才、核心人才的激励，可在标准薪酬的基础上，通过其他机制进行管理。
六是做好培训工作，逐步实行属地化人才储备。例如：凯奇恰拉特项目和索瑞米项目所在地工业不发达，矿山所在区域民众基本没有参加过工作，没有工作经验，对规章制度、管理规定没有概念，但这也正是进行培训提升的好机会，可通过多种方式进行培训，提升他们的素质、理念， 尤其是在潜移默化中不断灌输中国的企业管理文化。对外方员工可进行多层次的培训。
①招聘前培训。针对有上岗要求，但暂时没有相应岗位的人员，进行免费培训，合格人员可作为下次招聘员工的基本条件。
②入职培训。主要是培训企业文化、规章制度、安全知识等。
③岗位技能培训。针对相应的岗位进行技能培训，提高当地员工的岗位素质和技术技能。总之，通过一系列的连续培训体系，有计划、有目标地引导外方员工认同企业发展，逐渐加
七是加强文化沟通与协调，构建海外和谐劳动关系。构建海外和谐劳动关系一方面是要加强公关工作，与当地劳工组织、政府部门积极沟通，把中国企业作风，环境保护管理能力，互惠互利发展意识传达给当地政府和民众，加强相互间的理解、信任和支持，减少劳动争议和诉讼风险。另一方面是要对中方员工加强培训，自觉遵守当地法律法规，尊重当地风俗和宗教信仰；有些培训可以中外双方员工共同进行，使用一个标准，一个规范，这样有利于促进中方员工与外方员工在管理上达成共识，实现和谐发展。
编后 当前，我国矿业公司“走出去”的步伐加快，而国际化进程中必然会面临文化差异等带来的风险和挑战。随着越来越深入地走向国际市场，人力资源管理的问题也越来越突出地摆在跨国企业经营管理者的面前。国际上跨国公司通常将人力资源管理放在第一位，并且提升到企业战略层面。中国企业在推进全球合作中，在人力资源管理方面还有很多工作要做，希望中国黄金集团公司在海外发展的经验，能够为我国矿山企业在“一带一路”进程中的发展提供一些启示和 思考。