我们发现，目前有些企业的培训工作在很大程度上浮在表面上，培训效果不能十分令人满意。分析其原因：我们暂且不涉及培训机构提供的课程质量。大家采用类似的工作程序，尽管在细节问题上有些差别，但这并不是问题的根源所在。实际上，造成这种差别的原因，并非是工作的技巧问题。很大程度上是由于培训主管在一些问题上认识不同，经验和水平不同，在起点上就有了偏差。尽管企业上层领导对待培训工作的态度会对培训工作产生很大影响，但仍无法掩盖培训工作的自身定位不准确和素质的差别所带来的后果。工作常常陷于具体事务和流于形式，而忽略了本质的东西。如果培训工作长期不能给企业带来效益，或者说和实际业务不发生联系，不被业务职能部门认可，培训就走进了一条死胡同。从这个意义上讲，企业到底需要什么样的培训，培训的落脚点应在什么地方，如何使培训和业务紧密联系起来，是一个非常重要的问题。培训主管有时抱怨企业对培训工作不重视可以理解，期望某一天领导彻底觉悟当然是再好不过，但有效地解决问题的办法仍在培训主管本人，得到了各部门的认可和肯定，出路就在于将企业的目标和业务需求与培训很好地衔接起来。

美国没有集中统一管理物流的专职政府部门，政府依旧按照原职能对物流各基本环节分块管理。其中，民间物流行业组织在美国物流管理体制中占一席之地。但美国的全国物流体系各组成部分均居世界领先地位，而其中尤以配送中心、速递、企业物流等最为突出。美国物流模式强调“整体化的物流管理系统”是一种以整体利益为重，冲破按部分分管的体制，从整体进行统一规划管理的方式。 

配送中心

一是将老式的仓库改为配送中心；二是引进电脑管理网络，实行标准化操作；三是连锁店共同组建配送中心。连锁店配送中心主要有批发型、零售型和仓储型三种类型。 

跨地区速递

例如UPS公司,UPS代表着世界运输和速递业务的最高水准：运用先进的物流和计算机技术；建立起一个覆盖世界各地的发送中心网络；详细的计划和联合作业；经营指导思想由运作的效率和可靠性转向顾客导向，将每位顾客的需求放在第一位；UPS在电子商务领域内所取得的业绩继续受到广泛认可，《广告时代的商务营销》杂志将UPS的网络(WW W.PUS.COM)列为世界五大企业间商务网络之一。 

传统企业物流

例如惠而浦公司,惠而浦公司解决物流管理问题办法是委托给第三方物流企业。第三方物流企业和生产企业之间建立的是同盟关系，双方作为实现产品价值的活动链中不同环节，为降低成本、提高效率，在物流上共同管理。这种新型的合作关系，强调联盟，突出物流功能不可分割的特征，保障物流管理的效率。 

电子商务企业物流

例如Amazon公司, Amazon公司的物流体系是保证其实现“Biggest selection”和服务承诺的关键。Amazon公司作为典型的网络公司，在创业初期并没有自己的特质基础，因此在仓储、配送上一直借用第三方力量。随着业务拓展和公司实力增强，Amazon开始自建自己的实体支持基础设施，如大型仓储中心。但在“门到门”配送上，Amazon从始至终都坚持外包出去。因为“门到门”配送是一项极其繁杂、需要逐渐覆盖蔓延的业务，Amazon认为在这方面自力更生是不划算的。